Sektörün Paul Volcker’i olmak!

Sert ve ani faiz artışıyla ABD’nin yıllık enflasyonunu yüzde 16’lardan 2’lere düşüren efsanevi FED Başkanı Paul Volcker gibi olmayı hayal eden pek çok yönetici var. Volcker, verdiği kararların doğruluğuyla, iktisadi süreçlerin yönetiminde ortak aklı kullanmamanın getirdiği dezavantajları bertaraf edebilmişti. Ancak bu durum her zaman tek karar alıcının lehine işlemiyor...

9 Aralık, 92 yaşında hayatını kaybeden efsanevi FED Başkanı Paul Volcker’in ikinci ölüm yıldönümü. Bu 2 metrelik cesur iktisatçı sadece uzun boyuyla değil, dönemine göre delilik olarak adlandırılan kararlarıyla da “ekonominin devi” olarak adlandırılmayı hak ediyor.

Volcker, Ekim 1979’da, sadece 2 ay önce devraldığı FED başkanlığı görevinde, bir cumartesi akşamı para arzını kontrol etmek için sert önlemler almaktan geri kalmayacağını açıklayarak faizleri yüzde 12’ye çıkarmıştı. ABD’nin o dönemdeki ataletinin sebebi olan enflasyonun ancak sert önlemlerle bitirilebileceğini ve ekonomik bir küçülmenin kaçınılmaz olduğunu düşünüyordu. O dönemde de yaygın olan popülist açıklamalardan uzak duruyordu. Onun kararlı tutum ve etkin yönetimi sayesinde enflasyon yüzde 16’lardan, 4 yıl içerisinde yüzde 2’ye kadar gerilemişti...

Volcker’in o dönem kıyasıya eleştirilen kararlarının ne kadar isabetli olduğu ancak 5 yıl sonrasında görülebildi. O kararlar sayesinde “Büyük Buhran – İkinci Dünya Savaşı” neden-sonuç ilişkisinin tekrar kurulmasının önüne geçilebildi.

İktisat-refah-gelişim üçgeninde bu kadar devrimci kararlar alabilen birinin nasıl bu kadar pervasızca eleştirilebildiği halen beni uzun uzun düşündürür. Belki de çevremizde gördüğümüz veya günlük rutinde fark etmeden aldığımız birçok yanlış kararımızı kısa vadeli endişelerimizle şekillendiriyoruz. Biraz yükselip daha makro bir perspektifimiz olsa tam tersini yapacağız. Bazen bizi üzse de...

SABUN KÖPÜĞÜNDEN DESTEKLERE KANMAYIN!

Paul Volcker, verdiği kararların doğruluğuyla, iktisadi süreçlerin yönetiminde ortak aklı kullanmamanın getirdiği dezavantajları bertaraf edebilmişti. Ancak bu durum her zaman tek karar alıcının lehine işlemiyor. Bazen hızlanmanız gerekir ama içinde yer aldığınız şirketin yapısı buna uygun değildir. Siz de Paul Volcker gibi sazı elinize alır ve ikna edilmesi gerekenleri ikna ederek yolunuza devam edersiniz.

Diğer yandan, tek karar mercii olmak sizi kararlarınıza paydaş aramaktan alıkoyuyorsa tek bir yanlış adımınızda, aslında normalden daha fazla ihtiyaç duyduğunuz destek birden ortadan kaybolur, süreçleriniz ve güzel fikriniz iş dünyası mezarlığında ebedi uykuya çekilir. Destek verenler geri durur, en basit bir atama kararına dahi “bu işe girişilirken bana sorulmadı” diyerek -ki haklı olarak- şerh koyar. Aslında sabun köpüğünden bir destektir arkanızdaki ve o çekilince siz de bitersiniz.

Ne kadar sürdürülebilir değil mi! Geride aslında inovatif işler yapmış olsanız bile hemen sizin ardınızdan kapatılan şirketler, bitirilen süreçler ve eski dinamizmi arayan mutsuz çalışanlar kalır.

KARAR SORUMLULUĞUNU KADEMELERE YAYMANIN ÖNEMİ...

Gelecekte bağımsız veya kurum içinde bir yönetim kurulu üyeliğine hazırlanabilmek için aralık ayında başlayacak harika bir programa dahil olmak istiyorum. Bu yüzden şu sıralar daha çok ortak aklın etkileri ve yönetim kurulunun işleyişiyle ilgili kitaplar okuyorum.

Şirket içerisinde ortaya konan farklı karar seviyeleri olmakla birlikte bir genel müdürün yapması gereken ilk işin, en etkin karar alıcı olarak, karar sorumluluğunu aslında kademelere yayması gerektiğini ve bu sürecin hızla, sanki tek kişi karar alıyormuşçasına, yürümesi için de gerekli performans göstergelerini oluşturması gerektiğini gördüm yakın zamandaki bir deneyimle... 

Çok devrimci ve bir şirketin tam da ihtiyaç duyduğu aksiyonları alıyor olsanız bile hayalinize önce yönetim kurulu üyelerini, sonra üst yönetimi ve sonrasında ilgili birimleri dahil etmediğiniz müddetçe harika fikriniz size asılı kalan ve sissiz yaşayamayacak olan bir bitki oluyor. Aslında istenen kocaman bir çınar gibi güçlü kökleri ve özgür dalları olan bir şaheserdi. Ne büyük bir fark ne büyük bir hayal kırıklığı...

İşte böyle bir fark, bir yöneticinin liderlik ettiği bütün olumlu faaliyetlerin yok sayılmasına ve ardından tam bir keşmekeşin başlamasına yol açıyor. Yıllar yıllar önce okuduğum “Benden Sonra Devam” kitabını da bu deneyimle daha iyi anlamış oldum. Gerçek bir yönetici aslında organizasyonunu kendisinden sonraya hazırlayan, sistemlerin aynı hızla devam etmesini ve rotanın çok fazla değiştirilmemesini sağlayan yöneticiymiş. Sadece kendisi gibi düşünenlerle çalışan, mevcut erken uyarı sistemlerini, mesela risk yönetimi departmanını(!) kâğıt üzerindeki raporlardan ibaret gören, uyarılara itibar etmeyen ve karar almayı olabildiği kadar erteleyenlerse geride onlara sorulmadığı için kızgın yönetim kurulu üyeleri ve bu tepişmede çimler gibi ezilen mutsuz çalışanlar bırakıyormuş. Sonuç olarak Paul Volcker olmak herkesin harcı değilmiş!

Yorumlar
Bu habere henüz hiç yorum yapılmamıştır, ilk yorum yapan siz olun!


Yorumunuz editörlerimiz tarafından incelendikten sonra yayınlanacaktır.

Adınız :

Yorumunuz :